9 2024 אוקטובר 3 עסק משפחתי גיליון בדרך כלל גם לשבירת מטה לחמם העיקרי של משפחות העובדים. קיימים גם נפגעים נוספים לתופעה זו ועל כך נעמוד בהמשך. לכן, וכך אנו רואים את הדברים, כל המצליח להציל עסק משפחתי אחד ולסייע לו לעבור בהצלחה לדור הבא, כאילו הביא גאולה לעולם. כך ממש. תפקידם הכלכלי החשוב של עסקים אלה, והסטטיסטיקה העגומה של שרידותם במעבר הבין־דורי, הביא משפטנים, רואי חשבון, אקדמאיים, פסיכולוגים, אנשי פיננסים ואנשי מקצוע אחרים להציע שורת פתרונות מסוגים שונים לאתגר הכשל הבין־דורי. המשותף לכל אותם פתרונות היה היעדרה של מתודולוגיה סדורה, אשר תאפשר "לשכפל" את התהליך שבכוחו להביא לוודאות ”Best Practice“ הבין־דורי, תוך יצירת בכל הנוגע להעברות הבין־דוריות בעסקים משפחתיים. מתודולוגיה )FBC & Co.( מסיבה זו, פיתחנו במשרד פישר "שיטת ארבעת השלבים להעברה בין־דורית סדורה המכונה . על אודות מתודולוגיה זו כתבנו בהרחבה בעסקים משפחתיים" בכרך הראשון של מגזין זה ואף הרחבנו בעניינה בכרך השני. במקביל, ערכנו כנס במסגרתו הזמנו אנשי מקצוע מתחומים שונים לתרום לעיצוב ופיתוח המתודולוגיה. בחלוף למעלה משנה מפרסום הכרך הראשון, אנו שמחים לראות מגמת התרחבות משמעותית של הפרופסיה החדשה של העוסקים בהעברות בין־דוריות ובהכרה של הסביבה המקצועית בצורך בחשיבה הוליסטית ורב־תחומית בבואנו לעסוק בתחום חשוב זה. יחד עם זאת, הרחבת המתודולוגיה והטמעתה עוררה בעינינו אתגר נוסף. ניתוח של הגורמים המושפעים מהעברה הבין־דורית, הביא אותנו להבנה כי קיימים שלושה מעגלי השפעה עיקריים; במעגל הראשון והפנימי ביותר מצויים בני המשפחה והעסק המשפחתי עצמו. במעגל השני מצויים גורמים התלויים בעסק המשפחתי באופן ישיר: מנהלים ועובדים, שותפים וספקים ישירים, אשר עובדים בצמידות לעסק ובמקרים רבים תלויים בו לרווחתם הכלכלית. במעגל השלישי מצויים גורמים חיצוניים רחוקים יותר, אך חשובים לא פחות: בנקים, משקיעים, גורמים מממנים ומלווים, שוק ההון ושותפים פוטנציאליים. אחד החששות המשמעותיים ביותר של הגורמים המצויים במעגלים השני והשלישי כאמור, הוא מה יהיה "ביום שאחרי", קרי, מה יעלה בגורלו של העסק ביום שבו בני הדור המייסד, או בני הדור המוביל, יסיימו את תפקידם בעסק המשפחתי ויעבירו את המושכות לבני הדורות הבאים, והאם לבני ובנות הדור הממשיך יש את הכישורים הנדרשים כדי להוביל את העסק המשפחתי לאורך שנים ולעבר העתיד. חששות אלה עלולים לגרום לשורת כשלים, לרבות הרחקה של מנהלים ועובדים מצטיינים מהעסק המשפטי, צמצום היקף מערכות היחסים של ספקים משמעותיים עם העסק המשפחתי ויצירת אפקט מצנן לבנקאים, משקיעים וגורמים פיננסיים ליצור מערכות יחסים כלכליות ארוכות טווח ורחבות היקף עם עסק משפחתי. לעומת זאת, במקרה שבו בנק או גורם פיננסי אחר היה מודע לקיומה של תוכנית סדורה כאשר מתבקש מימון לעסק משפחתי אשר מובל על ידי דור מייסד המתקרב לגיל פרישה, הדבר היה בוודאי מסייע לו להגיע למסקנה כי הסיכון במתן מימון לעסק שכזה הוא נמוך יותר. אומנם בביצועו של תהליך העברה בין־דורי מוצלח יש כדי להפיג את החששות האמורים, אך יחד עם זאת, כאן גם טמון האתגר – תהליך העברה בין־דורי הוא תהליך רגיש ואינטימי מטבעו וקשה להביא לכך שהמידע על ביצועו, השלמתו והצלחתו אכן יועבר לחברי המעגל השני והשלישי וכי אותם מעגלים לא ידרשו לקבל אינדיקציות ומסמכים רגישים המעידים על כך. קרי, עלינו להתמודד עם "בעיית מידע" באופן שיאפשר להחצין באופן חיובי את תוצאות התהליך הבין־דורי, לרבות השפעותיו על מעגלי הגורמים המושפעים מהתהליך – בני המשפחה, עובדים, ספקים, שותפים וגורמים מרחוקים יותר, דוגמת מלווים וגורמים מממנים. אף למעלה מכך, הניסיון והמציאות מלמדים שהחלק הקשה ביותר בתהליך המעבר הבין־דורי, על אף יתרונותיו הרבים, הוא להוציאו מן הכוח אל הפועל. לאתגר זה סיבות מגוונות ובראשן העובדה כי עצם ביצוע התהליך הרב־דורי מחייב את בני המשפחה, כמו גם את העסק המשפחתי, להתמודד עם שורת קשיים ומשקעים, אשר במקרים רבים "טואטאו" מתחת לפני השטח כל עוד בני הדור המייסד ניצבו בעמדת הובלה. עם זאת, ברור לחלוטין כי הימנעות מסוג זה היא זמנית בלבד וכי יש בה יותר נזק מתועלת – שכן עם פרישת הדור המייסד, אותן בעיות יתעוררו ממילא. אתגרים אלה הובילו אותנו למסקנה כי הגיעה העת ליצור
RkJQdWJsaXNoZXIy NDU2MA==